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《商业 物资》
 
 
商业综述
 
 
【商业改革】
 
 
    1991年的商业改革工作重点是,围绕增强国营大中型企业活力这一中心环节,提高企业的组织化程度,努力为企业创造宽松的外部环境,转换企业经营机制。
    一是制订新一轮承包合同样本,完善承包指标体系,明确发包、承包双方的权利义务。在总结第一轮承包实践经验教训的基础上,对第二轮承包合同进行了调整。承包指标改过去单一(上缴利润)指标为综合指标(上缴利润、归还贷款、处理历史挂帐)考核,较全面地反映企业的经营成果;在考核指标中,增加了国有资产保值、增值指标,以维护国有资产不受侵害和损失。第二轮承包自1991年1月1日至1992年12月31日,为期2年。市政府给市商委的宏观控制指标为1991年上缴4 500万元,1992年为4 770万元,年均递增6%。本着"大稳定、小调整"的原则,采取国家与企业超上缴利润分成比例按企业自选承包基数、递增比例档次浮动办法,将这一指标分解落实到所属企业。为扶持商办工业和饮食服务业发展,使其进行企业改造,这两个行业维持上个承包期基数不变。工业品、副食品行业的绝大部分企业都递增6%,少数企业有增有减。结合实际对承包基数进行了调整。除副食品贸易中心因特殊情况没有签订合同外,其余102户具备条件的盈利企业,全部签订了第二轮承包合同。第二轮承包一律实行企业领导班子集体承包。
    二是调整企业组织结构,实行适度规模经营。道里区商委按地理位置确定34个骨干企业作为直属店,以直属店为轴心,按地理分布和效益情况把基层其他230个网点分别划归34个直属店,实行统一调控,联购分销,独立核算,优势互补的联合管理体制。有实力的专业店保留法人地位,地区性的小商店取消法人资格,改为经营执照,独立核算,自负盈亏。直属店为经营实体,不同于过去的"中心店",不搞"一平二调",而是通过经营上的联购分销和管理上的规范化等优势,带动联合企业发挥规模优势。阿城市商业局在百货行业组建了“百货销售集团”。首先由县百货站兼并了第三百货商店,实行批零一体化,组建核心层,然后再与6个百货零售商店、6户农村供销社和2个工业企业组成半紧密型和松散层。哈尔滨百货批发公司与青岗县百货公司联营,实行移库销售,进一步密切了二、三级站之间的关系,稳定了销售渠道。
    三是加强企业内部管理,促进企业经营机制转换。1991年,市商委部分单位在分配方面进行了探索。市百货总公司对不同类型企业试行"二包六定"(包销售、包毛利,定人员、定含量系数、定库存、定周转、定适销率、定费用),百元销售含量、岗位技能工资、计件工资等6种分配办法,企业活力进一步增强。市第八百货商店是属于市百货总公司的中型零售商店。从1988年以来,企业一直不景气,直至亏损。1991年总公司调整商店领导班子后,在分配机制上做了大胆改革,取消基本工资,计入档案,实行以"二包六定"为内容的百元销售量工资制。将职工的个人收入与实际贡献挂起钩来。经过8个月的运行,企业扭亏为盈,1990年企业亏损28.6万元;1991年实现销售940万元,比上年增长66.5%,实现利润10万元。
    面对个体经营者的竞争,南岗市场副食品商店,在水果组实行"经营大包干"的内部经济责任制。其基本原则是实行"三定"(定指标、定资金、定人员),下放"四权"(经营管理权、资金使用权、上缴利润后的分配权、人员调配权),包干上缴,自负盈亏。其核心是包死销售和毛利率,上缴给企业的毛利额为销售额的14%。"经营大包干"的实行给部组带来了明显的变化:一是经济效益提高,1991年销售实现115万元,实现利润16万元,分别比"大包干"前增长36%、20%;二是职工人均收入进一步提高。"经营大包干"前职工年均收入1 175元,1991年已达到2 407元;三是打破了"大锅饭",调动了职工积极性;四是加强了内部的经营管理,减少了损失浪费。
    (耿国林  范  霞)
 
     
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